Sumak Kawsay

Engagement steigern geht grundsätzlich nicht!

Viel ist vom Zeitenwandel unserer Gesellschaft und vom einhergehenden Kulturwandel in Unternehmen geschrieben worden. Es gibt kaum noch ein Management, dass sich nicht Gedanken macht, wie es sich den Herausforderungen der neuen Erwartungshaltung der eigenen Mitarbeiter stellt. Maßnahmen werden ergriffen, neue Prozesse eingeführt, Führungskräfte geschult, Kurse zur Steigerung des Engagements angeboten…. Und am Ende wartet die nüchterne Erkenntnis, dass sich nichts wirklich geändert hat. Der Krankenstand ist gleichgeblieben, die Mitarbeiterstimmung ist unverändert und die Fluktuation hat sich auch nicht verbessert. Alles nur rausgeschmissenes Geld und verschwendete Zeit?

Meist liegt das Problem schon in der Zielstellung. Mitarbeiter merken sofort, wenn das Ziel nur eine weitere Leistungssteigerung beinhaltet. Tatsächlich hat sich der managementgerechte Begriff vom Engagement eingebürgert. Doch es funktioniert nicht nur Menschlichkeit und Fürsorge vorzugaukeln und gleichzeitig den Mitarbeiter wie ein Objekt optimieren zu wollen. Wir müssen von dem Gedanken Abstand nehmen, dass ein Mensch, dem die Motivation abhandengekommen ist, nur einfach neu justiert und optimiert werden muss.

Wir begleiten Unternehmen in ihrem Prozess, nachhaltig ein gutes Arbeitsklima aufzubauen und messen dabei mit unserem Tool SUMAK KAWSAY kontinuierlich die Stimmung der Mitarbeiter. Meine Feststellung: erfolgreich sind dabei die Unternehmen, die als erstes an ihrer Vision und eigenen Motivation bewusst arbeiten. Zur Steigerung des Wohlbefindens braucht es nämlich nicht nur Meditationen, Achtsamkeitsworkshops etc., sondern einen Wechsel des eigenen Fokus. Das neue Mindset findet dann in der Wortwahl, kleinen Gesten etc. den Weg zu den Mitarbeitern und damit endlich zum erwünschten Erfolg. Die Glücksforschung ist heute eine ernstgenommene Wissenschaft und kommt zu sehr eindeutigen Ergebnissen. Es sind nicht viele Faktoren, von denen unser Wohlbefinden, also die Selbsteinschätzung der eigenen Zufriedenheit und Anteil an glücklichen Momenten, abhängt:

Vertrauen: Viele Studien untermauern, dass Vertrauen eine wichtige Grundsäule für anhaltendes Wohlbefinden ist. Wir haben seit Jahrzehnten stets nur die Effizienz im Auge gehabt und da gilt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Wir werden in der ganzen Welt bewundert für unsere Verlässlichkeit, Qualität und Effizienz. Leider ist dabei das gegenseitige Vertrauen unter die Räder gekommen. Es gibt nichts, was in einem Unternehmen nicht ganz genau geregelt und definiert ist. So langsam dämmert uns, dass es dabei auch eine Kehrseite der Medaille gibt. Erste Unternehmen (meist von außen noch belächelt) versuchen nun insbesondere Teamfaktoren wie Urlaubszeiten, Fehlzeiten, Arbeitszeiten auf eine freiwillige Basis zu stellen. Doch dafür braucht es viel Transparenz und Gespräche. Jede Änderung der Firmenkultur benötigt Authentizität, über Jahre Eingebranntes lässt sich nicht einfach wegwischen. Dennoch kann man Vertrauen wiederaufbauen. Unser Tipp: Bauen sie Kontrollinstanzen Stück für Stück ab und reden sie mit ihren Mitarbeitern. Und fallen Sie nicht wieder in alte Muster zurück, sobald es der Erste auszunutzen versucht.

Freie Zeiteinteilung: Glückliche Menschen haben das Gefühl, dass sie nicht Sklaven eines aufgezwungenen Terminkalenders sind. Die Selbstbestimmung über die Arbeitszeit spielt eine zentrale Rolle beim Wohlbefinden von Mitarbeitern. Das bedeutet nicht, dass jeder arbeiten kann, wann er will. Vertrauen bedeutet Verantwortung zuzutrauen. Aber lassen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Festlegung von festen Teamterminen mitreden. Trauen sie ihnen zu, Widersprüche der Terminplanung selbst regeln zu können. Dies ist heute bereits fester Bestandteil von agilen Managementmethoden. Diese haben sich bereits über 15 Jahren bewährt.

Teamarbeiten: Menschen fühlen sich bei Gruppenleistungen besser. Wir gingen bis heute nach dem Leistungsprinzip davon aus, dass wir individuelle Erfolge fördern und anerkennen sollten. Leider führt das zum einen zu Neidverhalten und Konkurrenzgedanken und zum anderen nicht zu glücklichen Mitarbeitern. Wir fühlen uns wohler, wenn wir im Team Ziele erreichen! Auch hier seien wieder die agilen Projektmanagementmethoden aufgeführt, die dies seit längerem fördern.

Selbstverwirklichung: Ja, wir Menschen wollen unseren Fußabdruck hinterlassen. Doch auch hier gilt, am liebsten in Form als Teil eines Teams. Geben sie ihren Mitarbeitern die Chance ihre Talente und Kompetenzen ins Team einzubringen. Und loben sie dann das Team für erreichte Erfolge!

Weniger Leistungsdruck durch Zielveränderung: Wir sprechen gerne von der Personal Ressource und vergessen ab einem bestimmten Abstrahierungsgrad zu leicht, dass es sich in erster Linie um Menschen mit menschlichen Bedürfnissen handelt. Es bedarf konkreter ernstgemeinter Ziele, die sich um jedes Individuum drehen, um das Gefühl zu vermitteln, dass Jeder dem Unternehmen auch wirklich etwas wert ist. Jeder Mitarbeiter, der sich wertgeschätzt fühlt, unterstützt sein Unternehmen nach bester Kraft.

Wahrnehmung: Je größer ein Unternehmen, desto schneller fühlen sich Mitarbeiter nicht mehr wahrgenommen. Dies verstärkt sich durch den Frustaustausch in Kaffee- und Raucherpausen. Dass dabei die Ursachen des Frustes individuell anders liegen nimmt leider kaum jemand war. Es bedarf daher einer einfachen und transparenten Darstellung der aktuellen Lage für alle Mitarbeiter. Eine unserer Hauptaufgaben in Unternehmen ist oft, genau diese Transparenz zu schaffen und die Diskussion darüber anzustoßen. Dadurch wird das gegenseitige Verständnis gefördert und die gemeinsame Lösungssuche angeregt. Zusätzlich zum Spiegel für das Unternehmen, bekommt auch jeder Mitarbeiter die Möglichkeit sich und seine Wahrnehmung an den Ergebnissen zu reflektieren. Hier treten individuelle Prozesse in Kraft, die dafür sorgen, dass Mitarbeiter wieder selbst die Verantwortung für das eigene Wohlbefinden übernehmen.

Warum sollte ich das alles machen?

Der Finanzwissenschaftler Alex Edmans, von der London Business School zeigte auf, dass es einen Zusammenhang zwischen Langzeiterfolgen von börsenorientierten Unternehmen und der Mitarbeiterzufriedenheit gibt. Als Ausgangsbasis dient dabei die Liste „100 Best Companies to Work for“, die erstmals 1984 in Buchform und seit 1998 jährlich vom Fortune Magazine herausgegeben wird. Hier werden von Robert Levering and Milt Moskowit eine Punktwertung vergeben, die sich zu 2/3 aus Fragebogenangaben von jeweils 250 zufällig ausgewählte MitarbeiterInnen des Unternehmens und zu 1/3 aus objektiven Bewertungskriterien, wie Firmenkultur, demografische Zusammensetzung und Mitarbeiterkommunikation ergeben. Vergleicht man die Rendite, Gewinne und Wachstum, können hier signifikante Vorteile aufgezeigt werden, die selbst auf den Börsenwert des Unternehmens ausstrahlen. So wäre der Depotwert eines Investors, der nach nur dieser Liste sein Aktiendepot pflegt, seit 1984 von 10.000 € auf 230.000 € gewachsen. Zum Vergleich: Hätte dieser Investor im selben Zeitraum sich am S&P-500-Index orientiert, wäre sein Profit nicht einmal halb so groß gewesen!

Dieser Effekt verstärkt sich noch in Märkten, in denen die Fachkräfte stark umworben sind. So konnte Edmans auch in verschiedenen Ländern nachweisen, dass sich der Gewinn derjenigen Firmen, die sich um das Wohlergehen ihrer Angestellten kümmerten, mit zunehmendem Fachkräftemangel noch positiver von der Konkurrenz abheben.

Es lohnt sich also, sich für das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen einzusetzen. Ganz abgesehen davon, dass ein angenehmes Arbeitsumfeld für MitarbeiterInnen auch eines für das Management ist. Davon können wir ebenfalls ein schönes Lied singen: Wir haben den schönsten Job der Welt, weil wir Unternehmen bei diesem Prozess begleiten dürfen und sehen, wie gewinnbringend sich das Ganze in allen Lebenslagen für alle Beteiligten auswirkt. Ich fühle mich entsprechend mehr und mehr als Glücksbringer!

Markus Duelli

Quellen und Bildnachweis:

(1) Edmans, Alex (2011). Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. Journal of Financial economics. 101, 3, 621–640. Online: http://faculty.london.edu/aedmans/Rowe.pdf (24.01.2019).

(2) © kebox https://stock.adobe.com

by Sumak Kawsay